Thanks for summarising key points of our recent discussion. I fully agree we need to establish Interim Management specific selection criteria, and coordinating and validating these criteria through DSIM will certainly provide a much more official status and hence wider adoption. The more I think about it the more I come to the conclusion that we should establish a DSIM working group to prepare a first draft as soon as we can. Happy to contribute.

Vielen Dank für das Feedback und Ihre Frage. “Das Projekt” gab es vorher noch nicht und genau dies ist das Problem. Ein kultureller Wandel bedarf einer klaren Führung und einer neutralen Anlaufstelle. Die Einführung eines Systems kann den Wandel sehr gut unterstützen, dies genügt aber nicht. Die Anlaufstelle hilft jedem Einzelnen individuell gemachte Erfahrungen einzuordnen, zu bewerten und somit im eigenen Wertesystem als “gut” oder “schlecht” zu verankern.
Klare Weisungen und Zielsetzungen (SMART) helfen in der Priorisierung der Tätigkeiten der “Projektmanager”(PM), welche Projekte meist als “Nebentätigkeit” inne haben (kein Vollzeit PMs).
Ein Beispiel: Allein schon die klare Kommunikation, dass der Status “rot” (= major deviation) ab und zu einem Stichtag (monatlich) eine Signalwirkung hat, bewirkte sehr viel. Bedeutung: “Hilfe, ich komme nicht mehr weiter und muss mein Projekt für weitere Entscheidungen zum Management eskalieren”. Bis dahin war der Status “rot” fast der Normalzustand. Jetzt stechen “rote Projekte” im System hervor und können gezielt als “Hilfeschrei” genutzt werden oder führen zum Erklärungsnotstand.
Kurzum, Einweisung ins Projekt Management ist wichtig, doch selbst erfahrende Projekt Manager benötigen die Vorgabe von Leitplanken und firmenspezifischen Werten.

Thanks for sharing your experiences! Very interesting reading.

All the best (and don’t overdo it)…
…Peter

Eine Ursache ist sicherlich die mediale Zuspitzung, um die Aufmerksamkeit des Medienkonsumenten zu erhalten. In Realität ist der Unternehmensalltag und speziell die Sanierung viel ereignisarmer als in den Medien dargestellt. Ähnlich falsch ist das in der veröffentlichte Bild, dass Innovationen viel mit genialer Erfinderkreativität zu tun hat. Das Gegenteil ist der Fall, erfolgreiche Innovationen sind zu 99% das Ergebnis von minutiöser Detailarbeit.

Eine andere und viel folgenschwerere Ursache für verrerte Mediendarstellungen ist, dass die Medienschaffenden selbst unbeteiligt sind und ÜBER etwas berichten, zu dem sie keinen direkten Zugang haben. Die Medienschaffenden sind auf “Hörensagen” angewiesen, was andere berichten (und was diese selbst vielleicht wiederum nur gehört oder gelesen haben). Vor Ort mitzuerleben, persönliche Erfahrungen zu sammeln und dann VON etwas möglichst objektiv zu berichten, ergäbe ein authentischeres Bild vom Unternehmensgeschehen.

Übrigens: An diesem Problem leidet nicht nur die mediale Berichterstattung, sondern auch die akademische Lehre der Unternehmensführung.

In allen Punkten sprechen Sie mir aus der Seele.
Dies sind absolut die Punkte, die uns Turnaround Manager auszeichnen.
Wie ist Ihre Wahrnehmung bezüglich des Bildes, dass die Medien über Sanierer verbreiten?

Vielen Dank für Ihren Beitrag.

Dietmar A. Dold

Ob für “knallharte” Sanierung oder “sanfte” Unternehmensentwicklung, für jede Führungssituation ist emotionale Intelligenz erforderlich. Gerade hier besteht kein Unterschied zum Chef in einer “normalen” Führungssituation. Worin sich jedoch die Anforderungen an die Topführungsperson im Sanierungsfall unterscheiden sind:

(1)Geschwindigkeit von Entscheidung und Umsetzung, welche die sonst übliche Reife und Detailqualität hintenanstellt.
(2)Intuitives Urteilvermögen, welches anstelle der zeitraubenden Analysen tritt
(3)Erfahrung aus ähnlichen Situationen, weil keine Zeit für Experimente besteht
(4)Klarheit und Eindeutigkeit der Entscheidungen bzw. Richtungsgebungen, weil kein breit abgestützter Konsens geschaffen werden kann
(5)Hohe Glaubwürdigkeit, weil kein profesisoneller Managementapparat das Wirken in die Organisation hineinträgt
(6)Mut zum Risiko, einen unbekannten Weg zu gehen, weil sich die sonst üblichen Geschäftsopportunitäten im Sanierungsfall nicht aufdrängen. Wie in keiner anderen Führungssituation, bestimmt allein der Erfolg bzw. Misserfolg die berufliche Reputation des „Sanierers“.
(7)Fokus auf die Liquidität, das heisst auf Geld in der Kasse zum Überleben, weil gerade das Vertrauen der Geldgeber fehlt. Ist die Sanierung gelungen, stehen die Geldgeber wieder vor der Tür, um das Wachstum zu finanzieren.

Und weil diese Anforderungen nur vorübergehend im Unternehmen geschätzt werden, ist der interimistische Chef die bessere Lösung als jener mit einem mehrjährigen Dienstvertrag, der das Unternehmen langfristig begleiten soll.

[...] something about lean-interim[...]…