LEAN und plötzliche Veränderungen (z.B. disruptive Innovationen)

Vorurteile, Schubladen-Denke und mediengeprägte Wahrnehmung beherrschen das mehrheitliche Wissen bezüglich LEAN. Erlaubt der Lean Gedanke überhaupt auf plötzliche Veränderungen, z.B. bedingt durch disruptive Technologien oder Innovationen, zu reagieren? Die Antwort ist ein klares „JA, nicht nur reagieren, sondern agieren“!

Im Gegensatz zu der  verbreiteten Meinung ist LEAN nicht nur KAIZEN, kontinuierliche Verbesserung oder ein Qualitätssystem, um Verschwendung (muda) zu beseitigen!

Das volle Lean-Verständnis bedarf einem kompletten Umdenkprozess und die Bereitschaft „Altbekanntes“ über Board zu werfen.

Als Lean-Thinker sollte man seiner Intuition, seiner Logik und seinem Wissen aus dem MBA widerstehen. Daher sollte man als Unternehmer seinen Fokus nicht auf einen oder mehrere dieser Punkte setzten:

  • klassische Organisationsformen, welche veraltete und egozentrische „Werte“ vermitteln (Verantwortung über Mitarbeiter, Budget, Umsatz, Fahrzeuggrösse, Position des Parkplatzes, Positionstitel, etc.)
  • aktuelle Technologien
  • Fokus auf aktuelle Kernkompetenzen
  • Vielzahl an möglicher gewinnmaximierender Strategien
  • klassische Mittel zur Kosteneinsparung
  • klassischen Wege um Lieferanten oder zwischengelagerte OEMs auszuquetschen
  • Vorherrschaft der Bedürfnisse der Aktionäre und das Finanzdenken der Manager

Der LEAN-GEDANKE stützt sich nach Womack und Jones [WOMA04, S.23f] auf 5 einfachen Prinzipien:

  • Spezifikation des Wertes (VALUE)
  • Identifikation des Wertstromes (und TRANSPARENZ)
  • FLOW
  • PULL
  • Perfektion

Zur Beantwortung der Kernfrage, ob LEAN auch plötzliche Veränderung erlaubt, genügt es das erste Prinzip zu benennen:

„Der Endverbraucher definiert den Wert!“

Man spürt den vermeintlichen Machtverlust des strategischen Managements bei dieser Aussage. Den Bedarf des Kunden zu einem bestimmten Preis befriedigen zu können, sollte hierbei die primäre Zielsetzung eines Unternehmens darstellen.

Mit dieser Philosophie und diesem Ziel ist es naheliegend, dass es im LEAN-THINKING und im LEAN-MANAGEMENT nicht nur um kontinuierliche Verbesserungen (im Rahmen von KAIZEN) geht, sondern auch radikale Veränderungen und sogar Neuausrichtung elementarer Bestandteil dieser Lehre ist. Dies wird auch als KAIKAKU, breakthrough KAIZEN, Strategy Development bezeichnet und durch Tools wie „Voice of the Customer“ unterstützt. Als Unternehmer sollte man sich darüber Gedanken machen, mit welchen Möglichkeiten (abgesehen von der eigenen Kernkompetenz, Kernprodukte, etc.) ich die Bedürfnisse des Kunden in Zukunft noch besser befriedigen kann.

So manches Lean-Unternehmen hat disruptive Technologien mit Fokus auf oder sogar mit Hilfe seiner Kunden entwickelt. So mancher Interim Manager hat Unternehmen durch die Einführung (Conversion) von LEAN Management, dem LEAN-Gedanke und durch die Nutzung von LEAN-Tools erfolgreich aber eben auch abrupt im Rahmen von Change Management, Turnaround Management, Sanierung und Post-Merger-Integration langfristig und nachhaltig geholfen.

Ich habe noch keine Schublade für LEAN gefunden und meiner Meinung nach, darf es auch keine Schublade für LEAN geben.

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