Since January 2011, I am in an assignment to set up a project office for a global player in the metal industry.
Current Situation: Good Company, good management, good culture. The management is aware of the necessary change from product focus towards dedication to client needs and demands. To achieve the best possible client focus, project management and lean manufacturing was initiated almost 18 month ago. So far the company adapted lean tools (not behaviour) for the production floor and developed a project management tool in the company-wide lotus notes environment. The project managers did receive a short introduction into the system but not into project management at all. Dez. 31 2010 60% off all projects are showing major deviation.
Objectives: Set up a project office within 3 month, which is sustainable.
Chosen approach: Analyze current state (Project Portfolio). Develop future state. Set KPIs to track improvements. Write SOPs (Standard Operating Procedures) to standardize and sustain project office management tasks. Enable and engage Project Manager by giving guidance and support to get projects on track. Divide activities in tasks chewable for project managers and project sponsors (1. Time Management, 2. Data Quality Management, 3. Financial Management). Find and train successor. Hand-over Project Office.
Dimensions: 277 Project Managers, 135 Project Sponsors, 469 “running Projects” in the System
Results within 17 working days:
- 90% of all Projects are „on track“ (time wise managed). 7.1.2011 = 60% of all projects with major deviation; 28.1.2011 = only 4.2% of all projects major deviation.
- 103 active Projects has been completed/deleted (dead projects) but the total number of active projects has not been cannibalized (+/- 5 projects)
- 42 Projects has been resurrected, more than 60 new projects launched
- All 277 project manager and 135 project sponsor are aware of status „red“ as an escalation signal.
- System and process have been analyzed and more than 30 process and system improvements has been identified.
- Reporting (System extraction) has been extended
- Measurement process has been defined and described (Standard Operating Procedure – SOP)
- The root causes for major deviation have been identified.
- A Project Office Improvement Tracking Board has been installed
project portfolio with status of projects
Project Office Portfolio in %
Delay per project
Ein sehr beeindruckender Status nach einer kurzen Startphase. Was wieder einmal bestätigt, dass ein Interim Manager mit der entsprechenden Erfahrung sehr vieles möglich macht – so denn die Unterstützung der Stakeholder und des Managements vorhanden sind. Frage: Wie lange lief das Projekt bevor Sie als externer IM Anfang des Jahres die Aufgabe übernommen haben? Und woran sind die Projekt Manager bis dahin gescheitert? Allein an der fehlenden Einweisung ins Projekt Management?
Sehr geehrter Herr Wolf
Vielen Dank für das Feedback und Ihre Frage. “Das Projekt” gab es vorher noch nicht und genau dies ist das Problem. Ein kultureller Wandel bedarf einer klaren Führung und einer neutralen Anlaufstelle. Die Einführung eines Systems kann den Wandel sehr gut unterstützen, dies genügt aber nicht. Die Anlaufstelle hilft jedem Einzelnen individuell gemachte Erfahrungen einzuordnen, zu bewerten und somit im eigenen Wertesystem als “gut” oder “schlecht” zu verankern.
Klare Weisungen und Zielsetzungen (SMART) helfen in der Priorisierung der Tätigkeiten der “Projektmanager”(PM), welche Projekte meist als “Nebentätigkeit” inne haben (kein Vollzeit PMs).
Ein Beispiel: Allein schon die klare Kommunikation, dass der Status “rot” (= major deviation) ab und zu einem Stichtag (monatlich) eine Signalwirkung hat, bewirkte sehr viel. Bedeutung: “Hilfe, ich komme nicht mehr weiter und muss mein Projekt für weitere Entscheidungen zum Management eskalieren”. Bis dahin war der Status “rot” fast der Normalzustand. Jetzt stechen “rote Projekte” im System hervor und können gezielt als “Hilfeschrei” genutzt werden oder führen zum Erklärungsnotstand.
Kurzum, Einweisung ins Projekt Management ist wichtig, doch selbst erfahrende Projekt Manager benötigen die Vorgabe von Leitplanken und firmenspezifischen Werten.