Worauf ist bei der Einführung von Lean Administration zu achten? (dt.)

Die Einführung von Lean in den Bereichen Administration,Verkauf, Marketing und Management  unterscheidet sich erheblich von der Einführung von Lean Systemen in der Produktion.

Die Produktion und das Lager sind gute Bereiche für Einsteiger in die Lean Thematik und erste Verbesserungen in diesem Bereich können mit einem guten Basiswissen über Verschwendung (muda), Takt Time, VSM, 5S, Standard Work, SMED, Pokayoke, Heijunka, Kaizen, SOPs, etc. erreicht und auch nachhaltig verankert werden. Jahrelange Erfahrung schärft das Auge für Verschwendung und hilft, nicht nur die Tools, sondern auch den Kern der Lean Philosophien zu verstehen und zu verinnerlichen.

Wagt sich ein erfahrener Lean Experte aus dem Produktionsbereich  an die Bereiche Administration, Verkauf,  Marketing oder gar an das Management, so ist umdenken gefragt. Es gibt andere Faktoren zu berücksichtigen und neu zu gewichten, welche “ die bisher geltende Grundsätze“ aus der Lean Produktion im administrativen Bereich verpuffen lassen.

Die wichtigsten Einflussfaktoren bei der Einführung von Lean in Administration, Verkauf, Marketing und Management sind:

  • Systemdenken ist von grosser Bedeutung , um Menschen (People) zielgerichtet wirken zu lassen und durch einzelne „Aktivitäten“ (z.B. Kaizen) nicht die Situation zu „verschlimmbessern“
  • Wertgenerierung für den Endkunden als einziges Messkriterium (z.b. Service Level = Differenz zu Wunschlieferdatum anstatt bestätigtes Lieferdatum)
  • Mura (ungleiche Auslastung, Varianz, Fluktuation) ist in der Administration von viel grösserer Bedeutung als in der Produktion und unterschiedliche Gründe für Varianz muss unterschiedlich gehandhabt werden:
    • Varianz im Kundenkontakt (Saisonalität, Tageszeiten, etc.) oder im Bestelleingang
    • Varianz im Kundenbedarf oder in den Bestellposten, welche unterschiedliche Prozesse auslösen
    • Varianz in den Fähigkeiten und Kenntnissen der Kunden (so wie der Mitarbeiter)
    • Varianz in der Bereitschaft, der Geduld und dem Willen der Kunden (so wie der Mitarbeiter) z.B. sich durch komplexere Formulare zu kämpfen
    • Varianz in der Wahrnehmung, Bewertung und Bevorzugung von z.B. unterschiedlichen Dienstleistungsangeboten
  • Muri (Überlastung) ist meist eine Folge von Mura, aber auch mangelnder Entscheidungskompetenzen auf vorderster Kundenfront
  • Muda (Verschwendung) existiert im administrativen Bereich sowohl in Form der klassischen 7 Verschwendungen nach Taiichi Ohno (mit einer anderen Wortwahl ) als auch in From zusätzliche Verschwendungsursachen. Auch hier gilt: jede Aktivität ist Arbeit + Verschwendung. Jede Eliminierung von Verschwendung setzt Ressourcen frei um Kunden einen besseren Service bieten und sich vom Wettbewerb differnzieren zu können. Die häufigsten Verchwendungen sind:
    • Verzögerungen
    • Doppelarbeit
    • Ungenutztes Mitarbeiterpotential
    • Falsche Lösungen effizient bereitstellen
    • Ungenutzte Software, Räume, Infrastruktur
    • Verschwendung von Energie und natürlichen Ressourcen
    • Mehrfachen Transport von Papier oder Files
    • Unklare Kommunikation und Missverständnisse
    • Verlorene Chancen um Kunden zu Gewinnen oder zu Behalten
    • Fehler in der Bearbeitung
    • Sortieren und Suchen
    • Falsche Messkriterien
    • Unterforderung (bore-out)
    • Überforderung (burn-out)
    • Falsche Priorisierung (dringend vs. wichtig)
    • Einmischung und Störungen
    • Unangepasste Intervalle (Jour Fix, Meetings)
    • Anlauf- und Auslaufzeiten
    • Unterdrückte Fehlerkommunikation (Fehler zu bestrafen anstatt Fehler als Grundlage zur Verbesserung anzuerkennen)
    • Symptombekämpfung
    • Bereichsoptimierung = Fehlendes Verständnis für den Beitrag zum Ganzen (Abteilungsdenke, Profitcenterdenke)
    • Fehlende und fristgerechte Entscheidung
    • Grundlose Anwesenheitspflicht (z.B. in Meetings)
    • Kompromisse und Kostendenken zu Lasten des Kundennutzens
  • Die Kategorisierung von Aktivitäten (Routinetätigkeiten, Wiederholungstätigkeiten, Fremdaktivitäten und Verschwendung) ist einer der wichtigsten Startpunkte
  • Die Einführung von Lean in Administration, Verkauf, Marketing und im Management bedarf einem spezifischen Set an Methodiken und Werkzeugen, welche sich aus den zwei Achsen „Kundeneinbezug“ (Interaktion) und „Wiederholungsgrad“  ergibt. Somit ist:
    • Takt Time meist eine untergeordnetes Kriterium (abhängig vom „Typ“ der Aktivität)
    • Value Stream Mapping oftmals anderen Mapping Methoden (Brown Paper Mapping, Activity Diagram, Makigami, Interactive Map) unterzuordnen
    • 

Hingegen:

  • Go to Gemba sollte unbedingt aus der Produktion übernommen werden. Zu viele Themen werden am runden Tisch diskutiert und entschieden, ohne jemals vor Ort gewesen zu sein.
  • Die Philosophien (Respect for People, Continuous Improvement) und Prinzipien (Value, Value Stream, Flow, Pull, Perfection) gelten auch im vollem Umfang in allen Bereichen

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